Wie sich lebendige, vitale Organisationen schaffen lassen

In Unternehmen herrscht seit geraumer Zeit der Gedanke, dass es so nicht mehr weitergehen kann. Die traditionellen Umgangsformen sind langsam und träge. Mitarbeiter sind zunehmend unmotiviert. Es scheint, als ob wir uns dem Ende der traditionellen Umgangsformen in Unternehmen zuneigen. Dies stellt gleichermassen der Beginn von etwas Neuem dar, nämlich einem neuen Bewusstseinsstadium, wie Unternehmen zu leiten und zu strukturieren sind. Genau dieses Thema greift Frederic Laloux in seinem Buch „Reinventing Organisations“ auf. Er zeigt die Grenzen des heute vorherrschenden „command and control“-Organisationsmodells auf, indem er anhand von 12 Beispielen aus der Praxis das emporsteigende Modell von Selbstmanagementteams und dessen beeindruckende Resultate ausführlich diskutiert. Auch wir vom TEWI versuchen diesen Ansatz im Rahmen unserer Möglichkeiten bestmöglich zu verfolgen.

„Teal Organizations“, so wird die emporsteigende Organisationsform nach Laloux benannt, zeigen drei grosse Durchbrüche: evolutionärer Sinn, Ganzheit und Selbstführung. Teal Organizations, die diese drei Durchbrüche in ihre Geschäftstätigkeit miteinbeziehen, funktionieren hervorragend. Sie stellen Mitarbeitern einen Raum zur Verfügung, indem sie aufblühen; sie zahlen überdurchschnittliche Gehälter; sie weisen stetiges Wachstum und bemerkenswerte Gewinnquoten auf; in Rezessionen sind sie äusserst belastbar, obwohl sie praktisch keine Mitarbeiter entlassen; und der vielleicht wichtigste Punkt ist, dass sie aufzeigen, in welche Richtung sich zukünftige Organisationen bewegen. Dies sind nur einige Beispiel von Laloux beeindruckender Forschung.

Im Folgenden werden die drei grossen Durchbrüche kurz dargestellt. Für weitere Informationen verweisen wir auf die von uns verfasste Zusammenfassung des Buches, welche die unserer Meinung nach wichtigsten Aspekte abdeckt. Zudem können auf www.reinventingorganisations.com weitere interessante Informationen bezogen werden.

  • Durchbruch #1: Evolutionärer Sinn- „let the organization adapt and growth not be driven: Innovation passiert nicht zentral nach einem vorgegebenen Plan, sondern in der Umgebung des Unternehmens, zu jeder Zeit, wenn Mitarbeiter eine Änderung spüren und experimentieren, um eine angebrachte Lösung zu finden. Dies verlangt nach einer dezentralisierten Strategie und räumt den Mitarbeiten mehr Kompetenzen ein.
  • Durchbruch #2: Ganzheit- „involving the whole person at work“: Hier geht es darum, in der Organisation einen Raum zu schaffen, indem sich die Mitarbeiter trauen sich selbst zu sein und sich entfalten können, damit sie die ganze Energie und Kreativität, welche in ihrem wahren Ich steckt, ausleben können. 
  • Durchbruch #3: Selbstführung- „driven by peer relationships“: Dieser Durchbruch fördert die Ansätze der „distributed intelligence“ und „distributed authority“. Mitarbeiter können von sich aus wichtige Entscheidungen treffen, wenn sie zuvor einen Beratungsprozess mit kompetenten Kollegen durchgeführt haben. Wichtige Entscheide könne also auch dezentral getroffen werden, was die Zuständigkeiten und die Verantwortung der Mitarbeiter steigert. Dies führt auch zu einem stärkeren Commitment bezüglich des Unternehmens.